服务在制造业中的作用是什么?

本文提供了一种服务转换模型,以展示制造商如何使用称为服务的过程来转换其服务业务。

越来越多的制造商开始意识到维修是一种防止产品商品化并增加其制造业务收入和利润的方法。

但是,很少有制造商知道涉及服务化或所需的服务转换过程的性质。

在本文中,我们探讨了服务在制造业中的作用。

我们描述了转型过程中的关键步骤,从以100%产品为主导的制造业务到以100%服务为主导的制造业务(不,这不是误称),尽管我们认识到并非所有企业都希望走这么远。

无论所涉及的制造商或制造部门如何,通过“服务化”过程成功转型的公司都遵循类似的道路。

变更过程通常需要数年才能完成,因为它需要跨多个业务维度和功能进行改进。

也就是说,如果采用分阶段的方法,可以快速实现早期收益。

您的起点应该始终是诚实评估您的企业在产品/服务连续性方面的现状。

您还需要了解为客户群提供最佳产品/服务组合的位置。

两者之间的差距(如果有的话)将决定您的业务面临的挑战以及开发服务能力时要采取的下一步措施。

稍后,我们将回到这些实际考虑因素,但首先,让我们了解关键的转换步骤是什么。

服务转换模型

在过去的20多年左右的时间里,根据我们为多个工程领域的制造商提供服务的工作,我们开发了一个五阶段服务转换模型。

当您通读五个阶段时(请参见对面的图表),请尝试确定您的业务目前处于哪个阶段以及您希望的位置。

1.产品制造商

在第1阶段,产品制造商将全部精力放在设计,制造和销售产品上。

在此阶段提供的唯一服务是强制性服务,例如保修服务。

对于这些产品制造商,客户自己或第三方服务提供商可以满足客户的任何售后要求。

2.产品支持者

到第二阶段,制造商已经成为产品支持者,并且现在已经认识到为客户提供服务是一种增加制造的每个单元的收入,同时更好地为客户提供服务的方式。

因此,产品支持者将在销售点(POS)提供其他补充产品和服务。

这些可能包括附件,商品,消耗品,安装或培训。

他们还通过提供售后服务(例如按需提供维修和备件)来满足客户对售后支持的需求,但没有保证。

3.服务差异化

第三阶段制造商是服务差异化者,他们围绕其提供的客户服务或某种客户服务的能力,要比竞争对手更好地构建和营销其产品。

这些制造商已将其售后维修服务升级为现场服务运营,以保证的响应时间和/或首次维修率来维修客户产品。

此类合同通常称为扩展保修或维护服务,客户愿意为此类合同提供的“安心”利益(即降低财务风险或保险)支付额外费用。

对于制造商而言,这些无形的客户利益通常会在正确地销售,出售和交付时转化为更高的利润。

4.客户倡导者

在服务转换模型的第4级,制造商已开始通过客户服务而非产品来领导其业务和营销工作。

他们的客户更有可能购买他们的产品,因为它附带了他们所需的售后服务,而不是产品本身。

因此,客户倡导者提供一系列主动和预防性维护服务,以保证其零件或设备的可用性或正常运行时间。

这些服务还具有商业合同服务级别,并会因合同失败而受到处罚。

这种服务合同通常称为可用性合同,可以根据需要应用于备件,工程组件/系统,整个设备或设备车队。

5.战略合作伙伴

在第5级时,制造商仍然可以设计,制造和销售自己的产品(在所有五个阶段中都可以这样做),但是客户基本上没有意识到这一事实。

作为战略合作伙伴,制造商现在将其产品捆绑在其合同服务产品中,该产品旨在使客户根据商定的输出或性能标准执行特定功能。

客户不再购买和拥有该产品,而是为其使用付费或为其创建的输出付费。

例子包括支付飞行时间,行驶里程,打印页面,进行复印,挖孔等。

这种类型的合同通常称为能力合同或基于输出的合同。

您的制造服务业务有多成熟?

将制造业务转变为某些(或全部)产品达到第5阶段的程度,对制造商来说是一个重大的范式转变。

如果成功完成,它可以产生重大收益。

典型的是收入增加,利润可见度提高,客户保留率提高和业务寿命延长。

那么,您的企业今天在服务转换模型上的立场如何?

您认为您需要在哪里开展业务?在什么时间范围内?

对于您的业务主管而言,最重要的事情是就您的业务需要达成一致并商定当今最大的差距所在,因为这将推动业务案例的变革以及当前还剩下多少附加价值。

因此,问问自己:

  • 您在此服务转换过程中走了多远……真的吗?
  • 您对制造业务的需求和在什么时间范围内有什么野心?
  • 您需要做哪些特定的事情来适当地缩小差距?

其他资源

通过阅读我们的白皮书,了解有关如何转变业务以避免产品商品陷阱并为客户创造更多价值的更多信息:重新思考制造业—如何通过赠送最好的产品来保护和发展制造业。